Formulář následuje |

Váš podnikatelský plán podle plánu je jenom to, co potřebujete pro provozování vašeho podnikání. Na začátku by to mohlo být stejně jednoduché jako výtahová řeč, jak je vysvětleno v kapitole 5. Být schopen promluvit v těchto klíčových bodech: příběh zákazníka, co vás činí jedinečným, jak se zaměřujete a na co se zaměřujete, a pokud jde o to, vaše blízké - to, co chcete od toho, kdo poslouchá.

Nebo by to mohlo být jednoduchá prognóza prodeje a snad spalitelnost na samém začátku, protože víte, co děláte - Možná jste to již léta dělali a nemusíte to v tuto chvíli verbalizovat - a tyto čísla postavíte a začnete je sledovat.

Plánování přichází v mnoha podobách. Přemýšlejte o tom jako o analogii pohybu v atletice. V tolika různých sportů vítězové praktikují ekonomiku pohybu, opakovanou svalovou paměť. Jiný způsob, jak se na to podívat: v designu a mechanice, čím méně pohybujících se částí, tím lépe. Pokud musíte koncepčně hledat klíčové body, přemýšlejte o prvcích, které budete moci sledovat a znovu se vrátit.

Není to o textu ani o formě věci, dokud se to netýká funkce. Když děláte podnikatelský plán jako součást tříd absolventské obchodní školy, pak ano, musí být kompletní a vypadat dobře a číst dobře; editace a formátování záležitostí. Když děláte plán pro investiční skupinu, která ji předá mezi partnery, záleží na tom. Ale nechcete se dostat do formátu, když je to jen vy a váš manžel a chcete prostě přemýšlet o tom, co je zapotřebí.

Takže plán je sbírka konceptů uprostřed, obklopených specifikami, které musí být hotov. Kolem jádra je třeba měřit a sledovat sbírku metriky (spousta z nich jsou tržby, výdaje a podobně, ale ne všechny), zadání úkolů a odpovědností různých osob, termíny a termíny, rozpočty a podobně. To je váš plán.

Z tohoto základního plánu oddělujete různé výstupy. Vezmete nejvyšší upozornění na plán a asi 60 sekund, abyste ho vysvětlil ve výtahu. To je jeden výstup. Nebo je vše pečlivě napište a přidejte informace o trhu a průmyslu a pozadí manažerského týmu a je to plánový dokument. Nebo vytvoříte 20-ti minutový souhrn 10 snímků s PowerPointem nebo Keynote slides a to je prezentace pro potenciální investory. Nebo si vytvoříte průvodní dopis nebo pokryjete e-maily, o stránce nebo podobně, spolu s pěti až desetistránkovým písemným souhrnem a to je souhrnná poznámka. Nebo neuděláte žádný z těchto kroků, prostě udržujte tento plán jako sbírku kuličkových bodů, obrazových finančních projekcí a seznam věcí, které mají být provedeny tím, kdo a kdy a kolik peněz, a sdílet je s vaším týmem. V tomto posledním případě jste ho nikdy neupravovali ani nevylepšovali, ani nepotřebujete hlavičky stránek a zápatí stránek nebo velikost písma. Použijete ho pouze k řízení vaší společnosti, Všimněte si, že žádný z těchto výstupů není místo plánu. A žádný z těchto výstupů není skutečně plánem. Plán existuje v jádře a výstupy vytvoříte podle potřeby.

U všech těchto různých iterací a výstupů vždy udržujte předpoklady na vrcholu, kde je můžete vidět pro každé zasedání. Zmínit měnící se předpoklady je jednou z významných výhod plynulého přístupu přes tradiční metody.

Běžel jsem po dobu několika let, během nichž byl plán sdílen pouze mezi mnou a mou manželkou, zvýšenou prognózou prodeje a mírou hoření. Během těchto formativních let nebylo potřeba nic jiného. Když už byl čas na výklad řeči, jeden z nás to mohl udělat. Když bylo zapotřebí písemného podnikatelského záměru - přišlo to poprvé, když jsme poprvé založili obchodní účet, abychom mohli přijmout kreditní karty v roce 1988 - pak jsme se na chvíli usadili a napsali jsme to tak, jak to bylo koncepčně, toho času. Vždy jsme věděli, co chceme dělat, ale také jsme věděli o našich klíčových předpokladech, a my jsme je sledovali, jak se změnili, a revidovali plán. Mnoho z toho bylo verbální, mezi dvěma lidmi.

Jak rostl obchod, slovní plán s prognózou přestal fungovat. Věci se zkomplikovaly. Zaměstnanci potřebovali vědět o plánu a připojili se k jeho formování a následně k jeho realizaci. Tak jsme je přesunuli do kuličkových bodů na počítači a spojili je s prognózami a začali podrobněji sledovat ve skupině.

Pak jsme začali dělat roční plány formálněji, psát kapitoly a provádět revizní schůzky každý Měsíc. S každým ročním plánem bychom šli ven a vzali nový čerstvý pohled na trh. Měli jsme lidi, kteří nedělali nic než marketing, a vyvinuli segmentace a prognózy a podpůrné informace. Byla to součást jejich práce.

Znáte se někde v tomto směru?

Nakonec jsme chtěli přinést vnější investice. To bylo v době boomu dotcom, kdy byly ocenění velmi vysoké, a tak jsme si mysleli, že by bylo vhodné, kdybychom zamkli hodnotu s nějakou hotovostí. V tomto období jsme produkovali velmi formální plány.

Řeč není namísto plánu a hřiště není namísto plánu, ale to neznamená, že plánujete nebo neplánujete, pokud nikdo mimo vaše společnost se o tom nebude číst. Váš plán by měl být vždy jako zdroj těchto výstupů, takže jste připraveni je vyrobit, když to budete potřebovat.