Firemní odprodeje: případ pro obchodní rozpad

Většina z nás je podmíněna tím, že vidí rozpad jako špatnou věc.

V podnikání většina generálních ředitelů hledá způsoby rozšíření, získání ziskových dceřiných společností a zvýšení spravovaných aktiv.

Někdy však lék na příliš komplikovanou, nezvládnutelnou nebo nezaměřenou firmu je obrátit proces fúzí a akvizic obráceně.

Rada EBay přišla k tomuto závěru v září, když oznámila, že obří tržiště a PayPal se rozdělí do poloviny roku 2015.

Prodat. Spinoff. Proveďte vyříznutí. To vše jsou varianty strategie, která se nazývá divestiture.

Výhody a nevýhody velkých podniků

Velikost má některé výhody. Velké společnosti mohou těžit z úspor z rozsahu. Redundantní funkce mohou být eliminovány nebo konsolidovány u firemních velitelství a rozmanitost může být dosažena zapojením do různých druhů podniků.

Ale velký obchod má svou cenu. Velmi velké společnosti jsou těžkopádné a obtížně spravovatelné. Zaměstnanci velitelství mají tendenci replikovat a přidávají mnoho středních manažerů, projektových manažerů a čítačů fazolí. Obchodní jednotky mohou být zanedbávány a generální ředitelé konglomerátů nemusí mít dovednosti nebo odborné znalosti, aby mohli přijímat řádná a včasná rozhodnutí týkající se dceřiných společností.

Lepší zaostření

Marlen Kruzhkov, právník fúze a akvizice s Gusrae, Kaplanem a Nusbaumem a veteránem mnoha firemních rozpadů, spinoffů a odprodeje, uvádí Jack Welch z jednoho z nejslavnějších generálních ředitelů generace. Welch založil hodně ze své strategie, nikoliv při rozšiřování počtu operací pod jeho velením, ale spíše ve snižování. Jedním z jeho prvních kroků v postavení generálního ředitele bylo odříznout nepodléhající aktiva, což snížilo počet oddělených obchodních jednotek z přibližně 150 - více, než by kdokoli sám mohl sledovat - na mnohem zvládnutelnější 15.

"Někdy podnik musí vypustit dceřinnou společnost, aby zaměřil svou energii na své hlavní kompetence," říká Kruzhkov. Jen řízení tak mnoha různých společností se může stát rozptýlením a přitahuje vedoucí manažery do poměrně triviálních, nekritických otázek, když jejich talenty - a akcionářský kapitál - mohou být produktivněji zaměstnáni v klíčových obchodních činnostech.

GE snížil - a výsledky byly velkolepé.

Snížení rizika

Nina Riesová, další zkušený advokát a ředitel skupiny Ries Law Group v Los Angeles, nabízí další odůvodnění pro odstartování dceřiné společnosti - izolaci mateřské společnosti z potenciální neznámé odpovědnosti.

Případová věc: Jedna z jejích klientských firem měla jako jednu ze svých obchodních jednotek specializovanou softwarovou společnost. Pokud by tento software fungoval, společnost mohla být mimořádně úspěšná. Pokud však software nefungoval tak, jak je plánováno, existuje potenciál pro velmi významnou odpovědnost. Generální ředitel a vrcholový management mateřské společnosti neměli potřebné zázemí pro řádné posouzení rizik. Navíc dceřiná společnost pravděpodobně stojí sama o sobě spíše než jako jedna z mála málo známých podjednotek v rámci větší společnosti.

Takže mateřská společnost oddělala menší operaci softwaru, místo toho vydělávala peníze, které by mohla využít ve svých vlastních hlavních obchodních aktivitách, kdy vedení mělo více odborných znalostí a přidalo by více hodnoty.

Klíčové kompetence

"Korporace mají zodpovědnost," dodává Chris Tyrrell, generální ředitel nabídky OfferBoard, soukromá platforma pro umístění, která spolupracuje s akreditovanými investory, aby jim pomohla s investicemi do soukromých kapitálových investic, z nichž mnohé jsou samy o sobě spinoffs. "Pokud společnost nemůže řádně zpeněžit svůj majetek, má odpovědnost zbavit se této dceřiné společnosti, získat pro ni veškerou hotovost a pokračovat."

Tyrrell cituje Walgreensův příběh: Na počátku 20. století Walgreens byl známý pro své vodní fontány a obědové pulty se staly hlavní částí jeho obchodního modelu, la Woolworthova. Obědové pulty však neměly smysl, jak čas plyne. Společnost Walgreens realizovala větší úsporu a úspěch ve svých provozovnách v lékárnách a lékárnách. Obědní pultové kanceláře se zabývaly cenným obchodním prostorem, který by mohl přinést mnohem větší zisk na čtvereční stopu, kdyby byl znovu rozdělen.

Takže Walgreens upustil model obědového pultu. Ve skutečnosti pod vedením společnosti Charles "Cork" Walgreen v sedmdesátých letech společnost vypustila sedm hlavních dceřiných jednotek - včetně restaurací, prodejen jídel, obchodních domů, distribuce potravin a téměř všechno ostatní - a zaměřila se na základní kompetence, lékárnu a drogy -storech.

Zaplatí to?

Některé studie ukázaly, že prodej, ať už prodej v hotovosti, spinoff, vyřazení nebo nějaká kombinace, může mít značný prospěšný efekt pro společnost, která je zefektivněna. Výzkum společnosti Boston Consulting Group naznačuje, že společnosti, které provádějí strategii prodeje, mají průměrné zlepšení ve výši 1,2 procentního bodu v ziscích před zdaněním a amortizací (EBITDA) mezi datem odprodeje a koncem rozpočtového roku. Výsledkem je průměrné zlepšení zhruba o 170 milionů dolarů na spodní čáru studovaných společností.

Efektivita je ještě významnější u finančně propojených společností, které realizují průměrné zvýšení EBITDA marží o 14 procentních bodů po upuštění od problematické obchodní jednotky. U mnoha společností to bylo snadno rozdíl mezi červeným inkoustem a celkovou ziskovostí.

Trhy odměňovaly společnosti vyplácející dividendy a jejich ceny akcií vyššímu násobku výnosů, čímž zlepšily svůj násobek EBITDA v průměru o 0,4 krát, kde výdělky existovaly a poměr mohl být smysluplně vypočítán.

Studie BCG potvrdila mnohem dřívější studii z časopisu Journal of Corporate Finance, v níž bylo zjištěno, že z 370 transakcí týkajících se prodeje, které byly zkoumány ve zprávě z roku 2000, se společnosti těšily v průměru o 3% čisté výnosy z trhu, kumulativní abnormální výnosy (medián 1,8%) ode dne před oznámením o prodeji až do následujícího dne.

Prodáváme ilustraci přes Shutterstock.