Opravdový příběh: Výzva |

Byl jsem plánovacím konzultantem skupiny Latin American America od roku 1982 do roku 1991 nebo 1992, protože konec tohoto vztahu byl trochu těžké definovat, jak jsem byl povolán neustále více Apple Apple a méně Apple Latin America

Výzva přišla na jaře 1985. Roční podnikatelský plán byl proveden každý rok na jaře, proměnil se v management v červnu a poté byl projednán a revidován a znovu předložen a nakonec přijat v červenci. V dubnu roku 1985 jsem byl pro tento proces konzultant po dobu čtyř let, kdy Hector Saldana, manažer skupiny, řekl: "Tim, ano, chci, abyste pro vás tento rok naplánovali opět tento rok. Ale pouze za dvou podmínek: nejprve chci, abyste přestali pracovat pro jiné počítačové společnosti. Za druhé, chci, abyste si vzal stůl v naší kanceláři, přišel každý den a sedl si a uvidíme, jak nás plán provádíme. "

Šťastně měl také dobré zprávy o vzdávání se konkurenčních společností jako klientů: "A pokud s tím souhlasíte, chci vás smlouvat za všechny vaše hodiny pro příští rok a za vaši běžnou sazbu fakturace."

Podmínka vzdání se konkurenčních klientů byla obtížná pro podnikatele s jediným člověkem. Co když Apple měl problémy, nebo změnil své politiky týkající se konzultantů? Co když se Hector povýší nebo vystřelí? Kde bych byl tehdy, kdybych se vzdálil jiných obchodních vztahů.

To není skutečný bod příběhu, ačkoli se to týká plánování, jak jdete. To určitě nebylo součástí mého podnikatelského plánu pro mé podnikání, ale byl to klasický příklad změněných předpokladů. Hovořili jsme o tom doma na dlouhou dobu a rozhodli jsme se, že s tím budeme pokračovat. Ovšem jsme také změnili plán, který jsme vyvíjeli v souvislosti s úsilím o získání nových potenciálních zákazníků a nových obchodů: Zaměřili jsme se na to v samotném Apple, v různých skupinách, které si moc navzájem neřekli, abychom snížili riziko vzniku dvou velkých v jediném koši Apple Latin America. Plán byl upraven na příčinu, aby se přizpůsobil změněným předpokladům.

Problém realizace mě přiměl, abych zvážil rozdíl mezi plánem a výsledky plánu.

Byla tam nějaká historie. Předcházející rok nebo dva byly časem "desktop publishing" pro Apple Computer. Desktop publishing, který nyní považujeme za samozřejmost, začal s první laserovou tiskárnou Macintosh v roce 1985. Byla to obrovská výhoda pro Apple v konkurenci s jinými systémy osobních počítačů.

Náš plán pro fiskální rok 1985 byl zdůraznit, většinu našich marketingových snah. A nestalo se to. Zatímco jsme mluvili o desktopových publikacích na každém zasedání, manažerky by se vrátily ke svým pracovním stanicím, telefonovaly, vypálily a zapomínaly. Neměli v úmyslu, ale měli tak velký důraz na publikování na počítači, že se zdálo být nudné, starý klobouk. Multimédia byla věc.

Takže v souvislosti s implementační výzvou jsem vytvořil strategickou pyramidu, která se stala strategickým uspořádáním. Nakonec jsme skončili relativně jednoduchou databází obchodních činností. Kolaterály (brožury a podobně), balíčky (software dodávaný s hardwarem na speciální balíčky), reklama, obchodní přehlídky, schůzky a události, byly vázány do systému, který určil, jaký strategický dopad mají a jakou taktiku.

Takže během toho roku, když podnikání pokračovalo, jsme byli schopni vidět skutečné aktivity, výdaje a úsilí, rozdělené podle priority. Nastavili jsme více finančních prostředků na desktopové publikační činnosti než na jiné. Během recenzních setkání porovnali skutečné výdaje a aktivity (počátek toho, o čem mluvím jako o metrikách), na plánované výdaje a aktivity. A v průběhu času, pomocí koláčových grafů a barových tabulek, které nám pomohly, jsme dokázali vybudovat strategické zarovnání. Co se dělo, bylo to, co strategie diktuje.

Důsledkem plánovaného plánu bylo, že k tomu nedošlo jen proto, že to bylo v plánu. Bylo to řízení. Na schůzkách v kalendáři bylo plánováno předem plán plánů a na každé schůzce jsem dokázal zpracovat údaje o pokroku při plnění plánovaných cílů. Manažeři diskutovali o výsledcích. Plán vs. skutečné metriky se stal důležitým.

Když se věci neudělaly podle plánu, setkání by to přinesly na povrch. Manažeři by vysvětlovali, jak se předpoklady ukázaly špatně, nebo nějaká nepředvídatelná událost - měli jsme dobré výsledky i špatné výsledky - a my bychom někdy revidovali plán.